KONFLIK Timur Tengah adalah tantangan adaptif yang terus diperlakukan sebagai masalah teknis. Organisasi di Indonesia tidak boleh mengulang kekeliruan yang sama ketika gelombangnya tiba di harga BBM, kurs rupiah, dan jadwal keberangkatan umrah kita.
Eskalasi konflik Timur Tengah pada Oktober 2026, mulai dari ancaman serangan baru Amerika Serikat terhadap Iran hingga serangan Houthi atas Bandara King Khalid di Riyadh, memperlihatkan krisis yang tidak dapat diselesaikan dengan kekuatan militer semata. Artikel opini ini membaca konflik tersebut melalui lensa kepemimpinan dan budaya organisasi dalam perspektif Organization Development, khususnya adaptive leadership, kepemimpinan transformasional, dan mekanisme penanaman budaya. Dengan analisis kritis atas data pemberitaan terkini, artikel ini berargumen bahwa kegagalan utama para aktor adalah memperlakukan tantangan adaptif sebagai masalah teknis. Implikasinya, organisasi Indonesia, dari BUMN energi, penyelenggara umrah, perguruan tinggi, hingga UMKM, perlu membangun kapabilitas adaptif, bukan sekadar rencana kontinjensi.
Timur Tengah kembali menyala. Perang Amerika Serikat dan Israel melawan Iran yang pecah pada akhir Februari 2026 sempat diredam gencatan senjata, tetapi tak pernah benar-benar padam (Metapos, 2026). Pada 10 Oktober, serangan Houthi menghantam Bandara Internasional King Khalid di Riyadh, menewaskan 13 orang dan melukai 309 lainnya, sebagian di antaranya jemaah umrah (iNews, 2026a, 2026b). Hari ini, 25 Oktober, Presiden Donald Trump kembali membuka opsi serangan militer ke Iran, meski menyebut kesepakatan masih mungkin (Metapos, 2026).
Bagi kita di Jawa Barat, konflik ini bukan berita jauh. Ia hadir di harga energi, di nilai tukar, di jadwal keberangkatan umrah, dan di rapat direksi yang menyusun ulang anggaran. Pertanyaan yang jarang diajukan justru yang paling penting: kepemimpinan macam apa yang sedang gagal di sana, dan apa pelajarannya bagi organisasi kita? Tulisan ini berargumen bahwa akar kegagalan di kawasan itu bukan kekurangan senjata atau diplomat, melainkan salah membaca jenis tantangan yang sedang dihadapi, dan kekeliruan yang sama kerap terjadi di ruang rapat organisasi kita sendiri.
Heifetz, Grashow, dan Linsky (2009) membedakan tantangan teknis dari tantangan adaptif. Tantangan teknis memiliki masalah yang jelas dan solusi yang sudah diketahui sehingga dapat diserahkan kepada ahli. Tantangan adaptif menuntut perubahan nilai, loyalitas, dan kebiasaan dari pihak yang terdampak. Kegagalan kepemimpinan yang paling umum, menurut Heifetz dan Laurie (1997), adalah memperlakukan tantangan adaptif seolah-olah masalah teknis.
Schein dan Schein (2017) menambahkan bahwa reaksi pemimpin terhadap insiden kritis merupakan salah satu mekanisme primer penanaman budaya; ia diingat jauh lebih lama daripada pernyataan nilai. Sementara itu, Bass dan Steidlmeier (1999) mengingatkan adanya pemimpin pseudo-transformasional, yaitu pemimpin yang memakai retorika visioner untuk kepentingan sempit. Uhl-Bien dan Arena (2018) menawarkan jalan keluar melalui adaptive space, ruang tempat gagasan berbeda dapat diuji sebelum menjadi keputusan.
Data terbaru menunjukkan krisis yang melebar. Iran melaporkan tujuh kapal tanker diserang di Selat Hormuz pada 22 Oktober (Britannica, 2026). Di Yaman, badan migrasi PBB mencatat 233.077 orang mengungsi akibat pertempuran terbaru (Cannon, 2026). Jumlah kapal perang Amerika Serikat di kawasan diperkirakan melampaui 24 unit (Metapos, 2026).
Gelombangnya sampai ke Indonesia. Harga minyak mentah Indonesia (ICP) September 2026 tercatat USD112,81 per barel, naik USD23,38 dari Agustus (Okezone, 2026), jauh di atas asumsi APBN sebesar USD70 per barel (IDX Channel, 2026). Sekitar 581 ribu WNI tinggal di Arab Saudi, dan sebagian jemaah umrah sempat telantar akibat pembatalan penerbangan (Rakyat Merdeka, 2026). Dua WNI mukimin luka ringan dalam serangan 11 Oktober (iNews, 2026c).
Respons kebijakan pun berbeda. Pemerintah Indonesia tidak melarang perjalanan, tetapi mengimbau jemaah memilih penerbangan langsung ke Madinah atau Jeddah (iNews, 2026c). Malaysia memilih meminta warganya menunda umrah (iNews, 2026a). Di London, Menteri Pertahanan Inggris menegaskan tidak ada solusi militer jangka panjang bagi konflik Yaman (Cannon, 2026).
Analisa tambahannya adalah: Pertama, konflik ini adalah contoh klasik tantangan adaptif yang di-teknis-kan. Rudal dicegat, kapal induk dikerahkan, bandara ditutup; semuanya jawaban teknis atas persoalan yang akarnya adaptif: legitimasi, identitas, dan rasa aman kolektif. Ketika Trump pada awal Oktober menyatakan tidak lagi tertarik pada kesepakatan (Robison, 2026), lalu dua pekan kemudian membuka pintu negosiasi, yang terlihat bukan siklus belajar, melainkan siklus reaksi. Pengakuan Inggris bahwa militer bukan jawaban jangka panjang justru merupakan momen langka ketika seorang pemimpin “naik ke balkon” dan melihat pola sistemnya.
Kedua, kalender politik domestik membayangi keputusan perang. Pemilu sela Amerika Serikat dan pemilu Israel berlangsung dalam waktu berdekatan (Metapos, 2026; Robison, 2026). Dalam kerangka Bass dan Steidlmeier (1999), ini adalah risiko pseudo-transformasional: visi keamanan dijual kepada publik, tetapi diukur dengan kepentingan elektoral jangka pendek. Organisasi mana pun mengenal gejala serupa, yakni program perubahan yang diluncurkan menjelang rapat umum pemegang saham dan menguap sesudahnya.
Ketiga, cara pemimpin meregulasi tekanan menentukan budaya yang lahir dari krisis. Imbauan Kementerian Haji dan Umrah agar jemaah tetap tenang, memverifikasi informasi, dan mengalihkan rute penerbangan adalah contoh regulasi tekanan dalam zona produktif: cukup serius untuk mendorong kewaspadaan, tidak berlebihan hingga memicu kepanikan. Sikap Malaysia yang lebih konservatif juga sah. Yang membedakan keduanya bukan benar atau salah, melainkan konsistensi pesan dan tindakan, karena itulah yang akan diingat publik sebagai “budaya” sebuah institusi (Schein & Schein, 2017).
Keempat, pelajaran bagi organisasi kita. Lonjakan ICP lazim dijawab dengan langkah teknis: lindung nilai, revisi anggaran, efisiensi. Itu perlu, tetapi tidak cukup. Persoalan adaptifnya adalah kebiasaan ketergantungan pada impor energi dan pola pikir “menunggu badai reda”. Nilai Adaptif dalam AKHLAK BUMN (Kementerian BUMN, 2020) akan berhenti sebagai slogan bila direksi tidak menciptakan adaptive space yang memungkinkan suara dari bawah, dari lapangan, kilang, agen perjalanan, dan pelaku UMKM, didengar sebelum keputusan diambil.
Kelima, konteks budaya kita menuntut kesengajaan. Organisasi Indonesia umumnya berjarak kekuasaan tinggi, sehingga kabar buruk dari bawah sering tertahan di lapisan manajer menengah. Dalam krisis, jarak itu berbahaya: sinyal awal tentang pasokan yang tersendat, jemaah yang telantar, atau pelanggan yang menunda transaksi baru sampai ke pimpinan ketika kerugian sudah terjadi. Prinsip Heifetz dan Laurie (1997) untuk melindungi suara dari bawah, termasuk suara yang berbeda, bukan kemewahan akademis. Ia adalah sistem peringatan dini yang paling murah dan paling sering diabaikan.
Secara teoretis, konflik Timur Tengah 2026 menegaskan proposisi Heifetz dan Laurie (1997): kegagalan memimpin bermula dari salah membaca jenis tantangan. Kasus ini juga memperlihatkan bahwa reaksi terhadap insiden kritis merupakan mekanisme penanaman budaya yang bekerja pada level negara, bukan hanya organisasi (Schein & Schein, 2017).
Secara praktis, ada tiga langkah bagi pimpinan organisasi di Indonesia. Bedakan sejak awal mana dampak yang teknis dan mana yang adaptif. Atur tekanan internal agar organisasi waspada tanpa panik. Lalu bangun ruang adaptif yang permanen, karena krisis berikutnya tidak akan menunggu rapat koordinasi. Perang di Riyadh dan Hormuz memang jauh, tetapi kualitas kepemimpinan kita diuji di sini, hari ini.
Rizky Ferari Oktavian
Penulis adalah Mahasiswa Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas Widyatama, Bandung; Dosen Prodi Manajemen Universitas Langlangbuana, Bandung.
Favoritkan
Tinggalkan Balasan