Oleh: Hasti Pramesti Kusnara
Asap kembali menjadi tamu tahunan. Hingga 22 Oktober 2026, Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) mencatat sekitar 21 ribu hektare lahan masih terbakar di enam provinsi prioritas, yakni Sumatera Selatan, Jambi, Riau, Kalimantan Tengah, Kalimantan Selatan, dan Kalimantan Barat. Kalimantan Tengah menjadi yang terparah dengan luas sekitar 16 ribu hektare, dan Palangka Raya memperpanjang status tanggap darurat hingga 9 November 2026. Di Jawa, lereng Gunung Lawu dan Gunung Sumbing ikut terbakar dengan luas lebih dari 800 hektare.
Angka tahunannya lebih mengkhawatirkan. Menteri Kehutanan menyampaikan bahwa sepanjang Januari hingga Juli 2026 saja, luas karhutla nasional mencapai sekitar 202 ribu hektare, melonjak 366 persen dibanding periode yang sama tahun lalu. Kementerian Kehutanan bahkan telah menjatuhkan sanksi administratif kepada enam perusahaan pemegang izin pemanfaatan hutan karena kebakaran seluas lebih dari 1.500 hektare di areal kelolaan mereka.
Ironisnya, kebakaran ini terjadi ketika Indonesia memiliki perangkat digital pemantauan yang semakin canggih. BMKG memantau titik panas melalui data satelit yang diperbarui setiap lima menit dan mengoperasikan Sistem Peringatan Kebakaran Hutan dan Lahan (Spartan) berbasis indeks kerawanan. BRIN menyajikan data titik panas secara real time yang dapat diakses publik. Aparat di daerah memanfaatkan aplikasi SiPongi untuk mendeteksi indikasi titik api, sementara sejumlah perusahaan membangun ruang pantau 24 jam yang terhubung dengan drone dan kamera pengawas.
BMKG pun sudah memperingatkan sejak awal tahun bahwa kemarau 2026 akan berat, dan pada Juli El Nino dinyatakan telah mencapai kategori kuat. Artinya, api sebenarnya sudah “terlihat” jauh sebelum asap menyelimuti kota. Persoalannya bukan lagi kekurangan data, melainkan lemahnya kemampuan organisasi untuk mengubah data menjadi tindakan. Dalam bahasa manajemen, karhutla adalah persoalan perubahan organisasi, bukan semata persoalan teknologi.
Pola ini mengingatkan pada kisah Kodak. Perusahaan itu menemukan kamera digital, tetapi gagal memanfaatkannya karena budaya dan cara kerjanya tidak berubah. Kita pun kini memiliki satelit, aplikasi, dan dashboard, tetapi pola penanganan karhutla masih banyak bertumpu pada pemadaman setelah api membesar.
Kerangka VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) dari Bennett dan Lemoine membantu membaca persoalan ini. Kemarau panjang akibat El Nino adalah volatilitas: bergejolak, tetapi penyebabnya dipahami dan bisa diprediksi. Respons yang tepat untuk volatilitas adalah menyiapkan cadangan sumber daya sebelum krisis datang, bukan bereaksi setelah api meluas. Sementara itu, koordinasi antara pusat, daerah, perusahaan, dan desa adalah kompleksitas yang menuntut penataan ulang struktur dan peran. Salah membaca jenis VUCA akan menghasilkan respons yang keliru.
Model tiga tahap Kurt Lewin juga relevan. Lewin memandang setiap kondisi organisasi sebagai keseimbangan semu antara kekuatan pendorong dan kekuatan penahan. Dalam karhutla, kekuatan pendorong perubahan sudah besar: data satelit, peringatan dini, regulasi, dan tekanan publik. Namun, kekuatan penahannya juga kuat, yaitu kebiasaan membuka lahan dengan membakar karena murah, ego sektoral antarlembaga, anggaran yang baru cair saat status darurat, serta data yang berhenti di layar dan tidak sampai ke desa. Lewin menyarankan agar perubahan dicapai dengan mengurangi kekuatan penahan, bukan sekadar menambah tekanan.
Tahap pencairan (unfreezing) belum benar-benar terjadi selama karhutla masih dianggap bencana musiman yang wajar. Tahap terakhir, pembekuan kembali (refreezing), juga kerap gagal. Begitu hujan turun dan asap hilang, perhatian ikut menguap, dan perilaku lama kembali muncul pada kemarau berikutnya.
Delapan langkah perubahan John Kotter memperlihatkan di mana kita sering tergelincir. Langkah pertama adalah membangun rasa urgensi. Kotter mencatat bahwa lebih dari separuh organisasi gagal pada tahap ini, dan urgensi baru dianggap cukup bila sebagian besar pengambil keputusan sungguh-sungguh yakin bahwa cara lama tidak lagi bisa diterima. Dalam karhutla, urgensi sering baru terasa ketika status darurat ditetapkan, padahal peringatan dini sudah tersedia berbulan-bulan sebelumnya.
Langkah kedua, membentuk koalisi penuntun yang kuat, juga belum tampak utuh. Data BMKG, BRIN, Kementerian Kehutanan, BNPB, pemerintah daerah, dan perusahaan masih berjalan di jalurnya masing-masing. Digitalisasi seharusnya menjadi perekat koalisi itu, misalnya melalui satu dashboard bersama yang menghubungkan titik panas dengan petugas, anggaran, dan tindakan di tingkat desa. Kesalahan ketujuh dalam daftar Kotter, yaitu terlalu cepat menyatakan kemenangan, juga terjadi setiap tahun ketika musim hujan dianggap sebagai akhir masalah.
Edgar Schein menambahkan bahwa perubahan hanya terjadi jika kecemasan untuk bertahan lebih besar daripada kecemasan untuk belajar. Petani dan pemerintah desa mungkin sudah cemas terhadap asap, tetapi mereka juga cemas terhadap biaya, keterampilan, dan risiko cara baru. Karena itu, pendekatan yang hanya menakut-nakuti dengan ancaman pidana tanpa menurunkan kecemasan belajar cenderung menghasilkan sikap defensif, bukan perubahan perilaku.
Resistensi terhadap perubahan pun perlu dibaca dengan jernih. Kotter dan Schlesinger mengingatkan bahwa resistensi sering bersumber dari kepentingan yang terancam dan perbedaan penilaian atas biaya dan manfaat perubahan. Bagi petani kecil, membakar adalah cara termurah membuka lahan. Larangan tanpa alternatif hanya memindahkan pelanggaran ke tempat yang tidak terpantau. Strategi yang tepat untuk resistensi semacam ini adalah fasilitasi, dukungan, dan negosiasi, misalnya bantuan alat pembuka lahan tanpa bakar, pendampingan, serta akses pasar digital bagi produk desa agar ekonomi warga tidak bergantung pada pembakaran.
Eksperimen klasik Coch dan French di pabrik pakaian Harwood membuktikan bahwa kelompok yang dilibatkan dalam merancang perubahan pulih jauh lebih cepat daripada kelompok yang sekadar diberi perintah. Prinsip yang sama berlaku bagi desa rawan api. Masyarakat yang dilibatkan dalam patroli, pelaporan titik api melalui aplikasi, dan pengelolaan dana desa untuk pencegahan akan menjadi bagian dari solusi, bukan sekadar objek larangan.
Namun, partisipasi tidak berarti meniadakan sanksi. Pelaku yang sengaja dan berulang membakar, terlebih korporasi, harus ditindak. Arvey dan Ivancevich menekankan bahwa sanksi efektif bila diberikan segera, konsisten, dan disertai penjelasan. Linda Trevino menambahkan bahwa sanksi juga dinilai oleh orang yang menyaksikannya. Jika publik melihat petani kecil dihukum sementara korporasi lolos, sanksi justru melahirkan ketidakpercayaan dan memperbesar penolakan. Pencabutan izin sebagai bentuk “amputasi” organisasi semestinya menjadi pilihan terakhir yang ditempuh secara transparan setelah tahapan sanksi lain dijalankan.
Lewin juga mewariskan gagasan riset aksi, yaitu siklus perencanaan, tindakan, dan evaluasi yang hasilnya menjadi masukan bagi siklus berikutnya. Cummings dan Worley mengembangkannya menjadi siklus diagnosis, intervensi, evaluasi, dan pelembagaan. Penanganan karhutla seharusnya bekerja dengan logika ini. Setiap musim kebakaran mesti ditutup dengan evaluasi berbasis data, misalnya desa mana yang berhasil menekan titik api dan mengapa, lalu hasilnya dilembagakan menjadi anggaran, prosedur, dan indikator kinerja untuk tahun berikutnya. Weick dan Quinn mengingatkan bahwa di lingkungan yang terus bergejolak, perubahan harus berlangsung terus-menerus, bukan menunggu krisis berikutnya.
Dari sana, beberapa langkah dapat ditempuh. Pertama, jadikan peringatan dini sebagai pemicu anggaran dan tindakan, bukan sekadar informasi. Kedua, satukan data lintas lembaga dalam satu sistem yang sampai ke kepala desa dan regu pemadam. Ketiga, ciptakan kemenangan jangka pendek yang terlihat, misalnya penghargaan bagi desa yang bebas api, agar perubahan terasa bermanfaat. Keempat, tegakkan sanksi secara adil dan transparan, terutama terhadap pelaku korporasi.
Satelit kita sudah mampu melihat api dalam hitungan menit. Yang belum kita miliki adalah organisasi yang mampu bergerak secepat datanya. Digitalisasi baru bermakna jika diikuti perubahan cara berpikir, cara berkoordinasi, dan cara bertindak. Tanpa itu, kita hanya akan menjadi bangsa yang semakin pandai memantau kebakaran, tetapi tetap gagal mencegahnya.
Penulis adalah Ketua Program Studi Bisnis Digital Universitas Ma’soem, Ketua Asosiasi Profesi dan Pendidikan Bisnis Digital Indonesia (APBISDI) Jawa Barat, dan mahasiswa Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas Widyatama, Bandung.
Favoritkan
Tinggalkan Balasan